Главная » Карьера, поиск работы » Полезные ссылки, советы по бизнесу » Инна Кузнецова: «Карьера — это марафон». Интервью с единственным русским вице-президентом в штаб-квартире IBM

Инна Кузнецова: «Карьера — это марафон». Интервью с единственным русским вице-президентом в штаб-квартире IBM

Разместил: Александр Ковалёв | 23/04/2011 | Комментариев: 0 | Просмотров: 4103
 
 0/10  (голосов: 0)

Инна Кузнецова — единственный русский вице-президент в штаб-квартире IBM. Ее карьера в компании началась в 1993 году еще в России, тогда она занималась поддержкой маркетинга. С 1997 года Инна работает в США, а с 2006 года занимает позиции ранга executive. В настоящее время она отвечает за маркетинг и поддержку продаж системного программного обеспечения, руководит подразделениями, отвечающими за бизнес IBM в Linux и технологии виртуализации во всем мире.

Инна, расскажите, пожалуйста, о специфике работы за рубежом. Трудно ли Вам было привыкать к работе в США?

Многое забылось за 15 лет, прошедших с момента переезда. Я описываю в своей книге «Вверх!» одно из первых потрясений: коллеги разбросаны по разным городам, мало кто сидит в одном офисе. Приходится заранее планировать встречи в форме телеконференций, и это приучает предварительно обдумывать, с кем и в каком составе надо обсудить вопросы, возникающие в ходе выполнения проекта. Вначале жизнь по жесткому графику была непривычна. Мой день расписан по часам, но это учит эффективно расходовать время.

Приятно удивило, что в отношениях с коллегами было меньше формальностей и больше уважения друг к другу, а также (тут мне повезло, что я работаю именно в IBM) тот факт, что компания уделяет внимание профессиональному росту сотрудников: ротации, менторские программы, регулярные отзывы о работе. Очень важны, на мой взгляд, усилия, направленные на то, чтобы включить всех, независимо от пола, происхождения, акцента, в общую работу на равных началах. Неслучайно первый сотрудник-инвалид появился в IBM еще до войны, а первая женщина вице-президент — в 1943 году, раньше, чем во всех остальных американских корпорациях.

В начале работы в Америке меня удивило более «гранулированное» разделение труда, наличие гораздо большего количества участков работы, и как результат — больший профессионализм в узких областях. В структуре из нескольких сотен тысяч человек в силу масштаба приходится больше расщеплять задания, вводить специализацию и автоматизировать многие процессы. Например, в малом бизнесе посчитать комиссию каждого работника отдела продаж можно и в Excel. А вот в крупной корпорации — на десятки тысяч человек и сотни тысяч продуктовых кодов (плюс определенные приоритеты в компенсации) — это совсем другой уровень планирования, унификации и автоматизации, иначе операционные затраты зашкалят.

Конечно, были и другие сложности — от понимания пенсионных планов, медицинской системы и налогообложения до освоения специфики работы в штаб-квартире, где сходятся нити многих бизнесов, а значит, требуется совсем другой уровень координации между отделами.

 

Насколько долгой была Ваша дорога к посту вице-президента? Расскажите об этапах Вашего карьерного пути.

Я начала работу в IBM в России в 1993 году. Нас было 60 человек на 6 часовых поясов, так что приходилось выполнять гораздо больше функций, чем это выпадает на долю новых специалистов на развитых рынках. Например, в первый же год работы мне приходилось и продавать программное обеспечение, и организовывать процесс кириллической поддержки операционной системы, и даже устанавливать сервер, судорожно листая том руководства, когда ни одного из двух инженеров не оказалось в офисе. К концу 1996 года я возглавляла направление продаж в ряде секторов (транспорт, наука и образование, здравоохранение, телекоммуникации). Переехав в в Америку, я стала работать в IBM над развивающимися рынками — единственной областью, где я вначале могла предложить компании уникальные навыки. Со временем я перешла на более глобальные программы, продолжая специализироваться на бизнесе с высокими темпами роста.

В 2000 году я возглавила группу маркетинговых программ в IBM Life Science — новом бизнесе IBM, поставлявшем компьютерные системы биотехническим и фармацевтическим компаниям. Это была необыкновенно интересная работа уже потому, что состав команды был необычен — среди нас было больше докторов наук и врачей, чем в средней больнице. Но главное, это позволило мне познакомиться с необыкновенными людьми, разрабатывающими новые методы лечения.

В 2005 я закончила программу MBA в Колумбийском университете, расширившую мой кругозор и представление о том, как работает крупная компания. Годом позже после ряда руководящих позиций в маркетинге я перешла на первую позицию ранга executive, став директором по маркетингу продуктовой линии Unix-серверов IBM. В дальнейшем я возглавляла бизнес компании в области Linux, а в 2009 году стала вице-президентом по продажам и маркетингу системного программного обеспечения.

 

Правда ли, что в США карьерный рост «гарантирован», если у специалиста есть все необходимые данные (образование, опыт, управленческие навыки и т. д.)? Насколько труднее построить карьеру, вершиной которой станет пост вице-президента (или президента) крупной компании, в России, чем за рубежом?

Карьерный рост нигде не сопряжен с гарантиями. Независимо от страны и индустрии, ответственность за продвижение, верный выбор позиций, получение результатов, поиск ментора и приобретение навыков лежит на самом специалисте. В любой карьере есть элемент везения, и, как правило, случаются неудачи, после которых приходится концентрироваться и идти дальше. Не буду сравнивать карьеры в разных странах — вряд ли у кого-то путь наверх бывает легким. Если какой-то этап роста дался человеку легче за счет происхождения, связей, удачи оказаться в нужном месте, то за него можно лишь порадоваться. Но карьера — это марафон. Везение может помочь на одном участке, но не в длительном забеге.

Единственное, что я отметила бы как более сложное в построении карьеры за рубежом, — необходимость делать это в условиях другой культуры. Речь не о языке или акценте, а скорее о знании традиций и особенностей общения. Например, в Америке принято давать негативный отзыв, предваряя и заключая его положительными моментами. Российский прямой подход лишь демотивирует сотрудника, а значит, отрицательно сказывается на мнении о навыках руководителя. Такие мелкие повседневные детали, как умение смотреть в глаза во время разговора или не менять модуляции голоса в момент спора, чтобы он не воспринимался собеседником как крик, могут очень сильно сказаться на впечатлении о человеке. Я много пишу в своей книге о таких деталях, надеясь, что они помогут многим не набить лишних шишек.

Кроме того, переезжая в другую страну, мы часто оказываемся в ней без привычной экосистемы знакомств и связей. Умение заводить и пользоваться деловыми контактами тоже очень важно для успеха в карьере. Поэтому я посвятила целую главу интровертам, оказавшимся в экстравертном мире бизнеса.

 

Есть ли разница в менталитете россиян и американцев с точки зрения их подхода к работе? Насколько ярко выражена эта разница, и в чем конкретно она проявляется?

Я с опаской отношусь к любому обсуждению разницы менталитетов: всякое усреднение неизбежно задевает людей. Пожалуй, назову умение помнить о необходимости работать в команде и смягчать негативные отзывы, не оставлять «синяков» после рабочих споров. Стоит отметить тот факт, что в Америке более распространено отношение к карьере как жизненному плану и средству самовыражения, а не просто как к работе за зарплату. Отсюда и планирование карьеры, и обучение руководству людьми, и хорошо развитый рынок карьерной литературы. Мой недавний опрос в блоге показал, что в российских компаниях принято ограничивать мотивацию персонала исключительно материальной компенсацией, практически не уделяя внимания обучению начальников основам руководства и использованию более широкого инструментария для работы с развитием кадров.

Отмечу также высокий профессионализм и стабильную работоспособность — в Америке не принято болеть гриппом две недели, оставляя дела. Люди работают из дома, пересылают электронные письма и звонят на телеконференции, но не бросают проекты на середине.

Инна, в компании IBM Вы отвечаете за маркетинг и поддержку продаж системного программного обеспечения, а также за технологии виртуализации во всем мире. Расскажите, пожалуйста, о Ваших обязанностях на посту вице-президента компании?

В 2009 году мы приняли решение выделить системное программное обеспечение для всех аппаратных платформ компании в отдельный бизнес. Это решение было во многом продиктовано ролью, которую эта продукция играет в связи с ростом виртуализации серверов и хранения данных, и как следствие — с возникновением новых требований к управлению системой. В частности, новый бизнес потребовал построения новой модели продаж и позиционирования продуктов на рынке, введения новых методов обучения персонала, другого подхода к работе с каналами сбыта. Далеко не все получается с первого раза: приходится экспериментировать, нарушать статус-кво, изменять процессы и модели бизнеса, принятые в компании. Будучи крупным, но при этом очень быстро развивающимся проектом, за 2010 год мы выросли на 35% по стратегической группе продуктов. Этот бизнес представляет огромный интерес, и я очень рада, что мне предоставилась уникальная возможность поработать с этим проектом.

 

Какое Ваше карьерное достижение Вы считаете самым значимым? Почему?

Однажды я спросила своего приятеля-адвоката, какое из выигранных дел он считает самым интересным, и он сказал, что на этот вопрос всегда отвечает: «Последнее». Когда любишь то, чем занимаешься, занятие увлекает. Так что для меня главное достижение — это возможность возглавить ряд направлений в построении нового бизнеса системного ПО. Это уникальный опыт не только за счет новизны (первая новая продуктовая линия в группе систем и технологий за последнее десятилетие), но и за счет масштаба изменений. Конечно, я горжусь и своей работой в самом успешном стартапе за всю историю компании (IBM Life Sciences), и руководством бизнесом в Linux, за время которого Linux окончательно утвердился как система для критических бизнес-приложений.

 

Какими качествами должны обладать те, кто хочет построить карьеру в IT-сфере? Какой совет Вы могли бы дать специалистам этой отрасли?

Мне кажется, главное качество — это готовность регулярно покидать зону комфорта и осваивать новые области и технологии. За счет быстрого развития технологий наша индустрия заставляет все время учиться новому. Как и в любой индустрии, немаловажным является умение привязывать свою работу к стратегии и результатам бизнеса, понимать, какие проекты приносят не только удовольствие, но и реальную, измеримую пользу заказчикам и рост бизнеса — своей компании. Кроме того, крупные проекты в сфере IT — это командный вид спорта, а потому умение строить отношения с коллегами, руководителем, подчиненными является необходимым элементом успеха.

В своей книге я подробно писала о том, что есть разные карьерные лестницы. В области IT можно добиться больших успехов в качестве эксперта, профессионала, а можно — двигаясь по управленческой лестнице. Очень важно найти свой путь и планировать шаги к собственной карьерной цели, не обращая внимания на стереотипы. Я буду рада, если моя книга поможет читателям определиться и пройти этот путь легче.

www.rabota.ru

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ либо войти на сайт под своим именем.
Имя:*
E-Mail:*
Комментарий:
Введите два слова, показанных на изображении: *

Мы рады, что Вы посетили наш портал, который посвящен одному из самых важных аспектов жизни, а именно семье и всему, что с ней связано. Это такие вопросы,как семейные отношения, быт, развитие детей, отдых, увлечения, образование, а также карьерный рост. На нашем портале Вы можете не только пополнить свой багаж знаний, но и приобрести практические навыки по многим направлениям.